La conduite de changement agile

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Repenser le changement pour réinventer l'entreprise

Une démarche orientée cheminement ...

La conduite de changement est une activité dédiée, professionnalisée. Des métiers spécifiques appelés change management ou spécialiste en conduite de changement sont à l’œuvre dans les entreprises pour permettre et accompagner le changement.

Ce n’est pas une découverte, le bon sens nous laisse penser naturellement que TOUT est changement, pourquoi le dédier ?

Faire une campagne publicitaire, développer un produit, changer les méthodes de travail, négocier son salaire, changer les postes de travail, aller voter… sont des changements notoires.

Etrangement les dépendances entre ces changements ne sont pas souvent relevés de manière systémique. Les effets notoires ou incidences entre changement sont relevés de manière adhoc.

Mais au delà des méthodes pour parvenir à la cible, il y a surtout une obsession de définir la bonne cible, de la bonne solution et de l’imposer que ce soit une méthode, un produit...

Ainsi la conduite de changement traditionnelle implique LA bonne définition de l’état final (result driven).

La stratégie agile du changement dans un contexte complexe implique à contrario « une » définition de cible mais surtout à développer un cadre d’engagement et donc la capacité à pouvoir s’engager ensemble dans un cheminement collectif et pivoter si nécessaire grâce à une logique path-driven ou feedback-driven. « Cheminer ensemble plus qu’atteindre la cible. » est peut-être le leitmotiv.

... Plutôt qu'orientée résultat.

L’organisation semble fixe mais le changement est immuable. L'authenticité « Paraitre tel que l’on est et être tel que l’on parait » est peut-être cette aspiration même de l’agilité ou des entreprises libérées. L’incapacité à pouvoir se mouvoir (pour une organisation fixée) occulte cette prise de conscience de ce que l’on est vraiment au regard de ce que l’on devrait être collectivement. Ce déni de ce que l'on est et l'obsession de se montrer tel que l'on voudrait être génère des violences insoupçonnées. Ainsi ces tensions si elles ne sont pas résorbées en continu, engendrent des écarts entre l'ambition, son capital de compétence (ses forces humaines) et leur capacité à réagir. Alors surviennent des licenciements massifs, des risques psycho-sociaux, des jeux implicites incontrôlés...

L'organisation n'est plus capable d'absorber les tensions et de se réorienter collectivement.

Des décisions brutales sont donc la conséquence de cette prise de conscience tardive. Elles choquent l’opinion dénonçant les décisions abruptes mais reflètent surtout une problématique structurelle : cette incapacité à se transformer en continu. Les décideurs et ceux qui opèrent n’en sont pas plus conscients.

Les outils de l’analyse stratégique et systémique proposés par Crozier peuvent nous aider à appréhender le changement – agile – par sa dimension systémique et peut-être nous laisser entrevoir quels changements sont souhaitables.